De sus în jos sau de jos în sus
Dacă este să vorbim despre sensul real al sistemului de management al performanţei, putem constata că el este poziţionat mai degrabă ca un instrument de creştere a rezultatelor organizaţiei însăşi, şi nu ca unul de dezvoltare a angajatului. În sistemul clasic, avem de-a face cu trei mari etape – setarea obiectivelor pe un an de zile, revizuirea lor la mijlocul anului şi evaluarea performanţei, respectiv bonificarea ei, la sfârşitul anului. Întregul sistem este supus principiului 20/70/10, creat de Jack Welch.
Obiective în cascadă, dar de sens opus
Să începem cu începutul. Majoritatea organizațiilor au o strategie agreată la nivel de top management. Cam o dată pe an, echipa de top se întâlnește special pentru a creiona cele câteva direcții de business critice pentru anul în curs, direcții ce se traduc în câteva obiective SMART (Specific Measurable, Achievable, Relevant, Time Based). Aceste obiective sunt apoi transmise mai jos, către fiecare manager în parte, în funcție de responsabilitățile fiecăruia, respectiv de departamentul sau aria funcțională de care el răspunde. Managerul de departament este pus astfel în situația de a „vinde” fiecărui om din echipa sa un set de activități ce trebuie executate pentru ca obiectivele departamentului să fie îndeplinite cu succes.
Citeşte şi Inteligenţa emoţională nu se traduce „mot-a-mot”
Multe echipe din care am făcut parte funcționează în această paradigmă, de a transmite obiectivele de sus în jos. Echipele curajoase, într-adevăr mai puține la număr, se opun acestei paradigme și educă sistemul de management al performanței printr-o abordare de jos în sus.
Frica de feedback
Haideți să despicăm firul în patru, cum spune românul… Dacă abordarea a fost de sus în jos, iar obiectivele au fost transmise de sus în jos, deci impuse, e normal să ne așteptăm la un comportament defensiv de ambele părți. Angajatul știe că trebuie să dea cu subsemnatul vis-ŕ-vis de activități ce au fost gândite, cerute, dictate de Top Management – care poate nu au fost cele mai potrivite din punctul lui de vedere. Managerul simte că este doar un mesager între echipa lui și Top Management, deci are, cum s-ar spune, mâinile legate față de situația în care obiectivele au fost gândite de jos în sus. E situația în care angajatul și-a creionat singur obiectivele anului în curs, obiective ce s-au manifestat într-un set de activități pe care le-a făcut cel mai probabil cu o mai mare plăcere. De ce? Tocmai pentru că au fost gândite în mare parte de el.
Într-o astfel de situație, responsabilitatea managerului este una favorabilă, și anume să asculte un om pasionat de munca lui și dornic să contribuie la succesul organizației din care face parte, cu simțul răspunderii pe obiectivele lui, un om mult mai deschis – inclusiv către un feedback constructiv. În discuțiile tale, cât vorbești și cât asculți? Într-o abordare de sus în jos, la analiza intersemestrială, un manager vorbește 80% din discuție și ascultă 20% ce îi spune angajatul, iar într-o abordare de jos în sus, managerul abia dacă vorbește 20%, prin simplul fapt că interlocutorul lui este motivat emoțional să descrie activitățile ce stau la baza obiectivelor auto-impuse.
Principiul 20/70/10 și de ce este el nepotrivit pentru România
În fine, ajungem la partea cea mai interesantă a sistemului de management al peformanței: evaluarea performanței anuale. Nu am cum să nu fac referire aici la principiul 20/70/10 al lui Jack Welch, care a stat la baza sistemului de performanță a General Electric, pe vremea în care această companie dicta pur și simplu principiile sănătoase de management. Jack Welch spune că doar 20% dintre angajați își depășesc obiectivele de performanță, 70% le ating, iar 10% nu își ating standardele și trebuie concediați. Pe vremea sa în GE, acest principiu era executat în fiecare an în toate companiile lui, din toată lumea, și doar pe baza acestui principiu se făceau promovări, respectiv concedieri.
În organizaţia ta ce proporţie se aplică? Vă invit la un exercițiu de imaginație: cum se simte un manager înaintea discuțiilor de evaluare finală a oamenilor din echipa lui, știind că 70% dintre ei sunt cei ce vor primi un feedback OK, doar 20% vor fi foarte lăudați, iar celor 10% nefericiți li se va comunica faptul că performanța lor nu a fost cea așteptată? Și ca să facem exercițiul și mai trist, ce se face un manager care are o echipă de doar trei oameni? Aceasta distribuție perfectă nu există!
Vocea esențială a angajatului
La voi în organizaţie cum e? Cum faceţi faţă presiunii evaluării performanţei în contextul unei distribuţii impuse? Te-ar ajuta o abordare de jos în sus, în care sistemul de management al performanţei ar fi privit şi ca un instrument de dezvoltare a angajatului? Vă lansez o provocare: schimbați paradigma sistemului de management al performanței în organizația în care activați. Folosiți-l ca pe un instrument de dezvoltare, unul în care aveți ocazia – culmea, prin sistem – să fiți ascultați, să prezentați obiectivele, să vi le autoevaluați prima dată și să preluați astfel frâiele organizației a cărei performanță depinde de voi.
Vestea bună e că abordări inovative se găsesc nu numai la companii mici, ci şi la unele mari şi bine aşezate, cum ar fi Deloitte. Va sfătuim să citiţi articolul recent din HBR despre ei şi să urmăriţi atent schimbările de acolo. Cu siguranţă vom găsi idei şi inspiraţie pentru a ne face propriile organizaţii mai agile şi mai performante.